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项目初始,牛叉的项目经理都做了啥?
RSS 打印 复制链接 发布时间:2017-12-19 15:22:21

项目经理

做项目经理,最重要的是明白“什么是因地制宜、因势利导”,不要纠结于对错,关键是最合适!项目经理最忌讳“完美主义倾向”,尤其是做技术人员出身,喜欢找标准答案,容易耽误进度,也会使自己迷茫。

要做好项目经理,确实有点难。对于那些技术人员转型做项目经理,更是需要“脱胎换骨”,由内而外地去改变自己,放下转变之前的种种思想包袱。站在项目经理的视角看问题,你会发现很多路子只是苦于我们没有发现,没有人指引。但是,过往的项目总结和项目讨论都会给我们思考问题的基础,成为我们行动的坚强后盾和理论依据。

解决任何问题,最终需要有效的沟通,切实理解客户的需求并能够正确引导客户的期望。

【项目开始阶段】

项目经理在接手一个新项目的时候,首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况,如:

什么项目,具体做哪些事情?由谁发起,目的解决什么问题?

项目干系人包括哪些方面的人?各自预期如何?

项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先有所了解可以让你在做项目碰到问题的时候,就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的反对你,从而提前准备联合朋友去对抗敌人,让事情向你所希望的方向发展。

没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有一致的利益,这句话作为项目经理是一定要记住的!

1、了解自己公司各方面对该项目的看法与预期如何?

首先是高层领导是否重视,这个决定了你在需要资源的时候,公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。换句话说,项目经理需要了解公司对这个项目的实际期望,是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事,公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略,而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。

2、在做整体项目计划前,计算下你所掌握的资源。

首先是时间,现在市场竞争激烈,往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点,你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。

其次是人员,根据项目预算和已往经验,大致计算一下未来的项目小组有多少种角色,每个角色目前公司是否有人,是否能完全归这个项目使用,是否需要另外招聘一些人员,招聘的准备工作要尽早启动。

最后就是一些设备的准备,项目所需大件关键设备要尽早预定,以后不管发生设备等人还是人等设备的情况,浪费的都是你的时间。

3、编制项目说明书

一份好的项目说明书,需要描述清楚该项目要做什么,向项目组成员和客户组成员都项目做成什么样子算是完成了。简单说,项目说明书要求描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度,以及如何检查每个结果。

4、和项目干系人沟通项目计划

现在你要面对三群人:你的领导、你的组员和你的客户,和这些人沟通,让他们知道你打算怎么做,什么时候要他们做什么准备,这些事情将是你的主要工作。

沟通很重要,但事先定义沟通原则更重要!很多沟通原则都是潜规则,但是,如果你面对的是多个部门甚至多个单位,则很有必要重申与说明沟通原则:

第一,规定信息的流动方式和介质。

第二,文档沟通——领导讲话、会议纪要、备忘录、沟通谅解等文档留存。 

5、制定项目计划,组建团队

作为项目经理,已知客户的目标和手上的资源,还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。在很多资源还不明确的时候,有必要详细分析下项目的风险以及对资源的需求情况。在明白了要做哪些事情和手中掌握的资源,以及对做这个项目的总体策略之后,找到合适的人,组建团队。

对于这种需求天天变的客户,你就一定要事先做好规矩:

1)统一联系人

2)需求变更必须要有书面文档

6、开始制定项目实施计划

好了,做了很多前期工作,定义了一些游戏规则,现在是坐下来做计划的时候了。首先是找几个关键组员,比如客户业务专家、系统分析员等等,做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做,每一块完成什么,模块之间的信息如何交换等等,这里需要项目经理告知的是怎么做的问题。 

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